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谈企业管理咨询师怎样开展咨询工作

时间:2019-10-23     人气:2749     来源:欧诺斯咨询     作者:admin
概述:首先,组建项目组。以一位高级咨询师作为项目组的负责人,负责该项目;另外配备咨询师若干名,组成项目组。大的项目组有十几人甚至几十人,但一般不到十人,最小的二至三人。因为进行管理咨询工作,并不是一个咨询师单干能胜任的,必须要组建一个咨询团队。......

 首先,组建项目组。以一位高级咨询师作为项目组的负责人,负责该项目;另外配备咨询师若干名,组成项目组。大的项目组有十几人甚至几十人,但一般不到十人,最小的二至三人。因为进行管理咨询工作,并不是一个咨询师单干能胜任的,必须要组建一个咨询团队。而且,全部的工作并不一定都是由项目组来完成,管理咨询机构的其他有关部门也会提供相应的服务与支持。



 项目结束后,项目组随之解散,其成员加入到其他新成立的项目组中,进行新的项目工作。项目的负责人则要成为新的项目组的组长,或者成员。原项目的售后服务工作,管理咨询机构会有相关的人员与部门负责,如果需要的话原项目负责人参与其中。



 项目工作并非是项目组单方面进行的,而是客户也成立相应的项目工作组,或者叫推进委员会,或者推进委员会下还设立执行委员会,以便协调与项目工作有关的各部门之间的配合,加强统一指挥。从项目启动到结束,双方始终紧密协作,共同完成项目工作。



 其次,调查研究。没有调查就没有发言权。项目组调研,得获取第一手资料,得深入企业经营管理的现场,与当事人直接沟通,亲眼目睹重要的环境设施,披阅历史资料、文献报告、规章制度,访谈高中层管理人员,组织基层骨干员工座谈,进行问卷调查;另外,还要访谈客户,或者顾客。如有必要,还应通过各种渠道了解竞争对手的有关信息。



 调查结束后,就要进行梳理、归纳、分析与论证,寻求其中的规律性,探明问题的所在及其变化趋势,并得出正确的结论。这些结论是对企业经营管理现状、趋势的客观评价或判断,是建立在事实基础之上的。



 管理咨询业在西方发达国家有着近百年的历史了,在中国也有20余年的时间,而且调查研究作为一种专业技术,并不只是管理咨询业独有的,而是由来已久,发展得较为成熟,因此,为了尽可能提高调研的准确性以及效率,管理咨询业的调研结合自身的特点,逐步形成了一整套较为科学的途径、方法与工具。



 调研成果最后形成调研报告,作为项目的产品之一,提交给客户。



 第三,制定方案。调查研究的目的是为了找出企业经营管理中存在的问题,即使这些只是发展过程中相对的问题,都有必要揭示出来,以便为解决这些问题提供依据、思路与方法,最终解决问题本身。调研结束后,就应该在调研成果的基础上,运用相应的方法、工具与技术,按照一定的途径,依据调研得到的资料及其结论,选准参照系,按照客户提出的目标要求,或者按照本身固有的规律,借助数据库,探寻出解决问题的途径、思路或对策,进而制定出解决问题的方案。



 方案是项目的产品之一,也是最重要的产品,在很多的项目中,还是最终的产品。方案提交给客户并得到认可后,对于项目组来说,项目基本上算结束了。



 方案产生的过程一般有三种:一是项目组制定出的方案提交给客户,并顺利通过验收;二是项目组提交方案后,客户提出了一些意见,经过两三轮修改,最终通过了方案;三是项目组的方案并不能得到认可,或者没有得到基本的认可,在客户的建议启发下,项目组重新制定方案,并经过反复修改,最终得到了客户的认可。无论哪一种情形,方案产生的最终目的是为了解决客户存在的问题,促进客户的发展。



 上述三种情况中,第一、二种是可取的,第三种说明在调研与制定方案的过程中出现了偏差,影响了项目完成的质量与进度。不过,作为客户来说,既要切忌因为管理咨询机构的名声大、牌子响而盲目相信对方的产品质量,也要切忌因为管理咨询机构没名声、没品牌而盲目怀疑对方的产品质量。客户自始自终一定要保持清醒的头脑,坚持独立思考。



 第四,实施方案。实际上,站在客户的立场来说,方案的确定只是项目的开始,实施方案才是项目的真正过程。一个方案再好,如果不实施,也只是一张空头支票而已。一般而言,实施方案有两种类型:一种是以培训为主体的的方式,即经过调研后,认为对企业高中层管理人员进行培训是当务之急或重中之重,或者认为对基层管理人员进行培训应该摆在议事日程,并确定了培训的内容、步骤与目标,就开始着手培训。但这种类型以培训公司介入为多;另一种是以培训为辅、管理体系导入为主,或者是以某种策略的实施为主。比如,MI与BI、VI方案确定后的导入通常要配合全员培训,而发展战略的导入则辅之以高中层管理人员的培训,等等。因此,这种类型为管理咨询机构方案实施的常见型,这也是咨询机构与培训机构之间最大差别所在。



 如果方案的主体内容是培训,那么,项目组的工作自然要等到培训结束后,才算完成,才可以撤出客户单位,或者对于项目组来说,整个项目工作才算完成。如果方案的主体内容不是培训,那么就要看客户的需要,确定项目组结束工作的时间。在这个问题上,客户的需求一般有三种:一是客户不需要项目组帮助他们实施方案,因此,方案通过之日,往往也是项目组结束工作之日;二是客户只需要项目组给予适当的辅导,帮助方案顺利实施。这样一来,可以在方案通过之后,留下一些时日,以便项目组指导实施方案。三是客户需要项目组派专人指导方案实施的全过程,直到方案实施达到预期的效果。在实施的过程中,很可能存在对于方案的局部进行调整的情况。上述三种情形都有一定的合理性,主要是客户根据自身的水平、人才情况、成本预算程度等因素与咨询机构协商来确定。一般来说,客户的第二种需求是比较多见的,第一种也不少见。



 最后,售后服务。售后服务工作一般会交由管理咨询机构的专门部门来负责,但具体操作的还是咨询师。通常来说,项目组的负责人在项目结束后,往往担负着专业性的售后服务工作,比如答疑解惑,甚至到客户单位给予一定的指导,因为该负责人对于客户情况有较为全面而深入的了解,对于项目方案有深刻的理解,对方案的实施又较为熟悉。作为管理咨询机构整体来说,在项目结束后,不仅要与客户保持联系,而且应该密切关注方案实施的情况,及时给予一定的支持与指导,同时听取客户的意见、建议,以便不断完善咨询理念、方法、工具与技术。



 上述五点就构成了企业管理咨询师或机构开展咨询工作的五大步骤。由此可见,在激烈竞争的全球经济一体化浪潮中的企业管理咨询,已经不可能是某位咨询师单打独斗就能完成的,也不可能是几位咨询师坐在一起讨论一下就可以的,而必须经过团队的努力,经过与客户共同的探讨,遵循科学的流程,使用缜密的技术,调查研究,形成调研报告,制定方案,实施方案,最后进行售后服务,以达到项目的预期目标。



 因此,企业管理咨询师自始至终要以市场为导向,以客户为中心,追求客户的利益最大化,实现客户与咨询机构自身的共赢。

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  • 中国大量的制造型企业的特点就是:极不稳定。订单不稳定,人员不稳定,物料不稳定,质量不稳定,设备不稳定,工艺不稳定,发展不稳定,赢利不稳定……几乎一切都不稳定。


    这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地,无论是ERP还是ISO,都因为企业的极不稳定而搁浅。非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。怎么办???


    企业需要非稳定性的PMC生产模式


    本司以平衡控制法为基础的“平衡控制下非稳定的PMC生产模式”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破。



    “平衡控制下非稳定性的PMC的生产模式”通过划小管理单元,增加管理频次,放大管理细节,延伸管理幅度”等简单而有效的动作,为异常频发的工厂打造快速反应机制。


    平衡控制下非稳定性制造型企业的管理模式——它对于快速出货,处理急单、插单、清理订单尾数,杜绝物料拖欠,降低交期延误,确保计划达成以及改造员工习性,开发员工潜力,调动员工积极性,增强员工责任心,提升企业效率等有显著效果。

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  • 企业如何有效的开源节流,如何打造高效率的运营团队


    (1)开源让你拥有市场


    “赚小钱靠个人,赚大钱靠团队” ,开源系统的核心是业务系统,业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件,同时也有可能成为企业本身的竞争优势。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色,确定与企业相关价值链活动的关系和结构,围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。


    (2)节流让你拥有效益


    “盈利靠系统”已是大多数企业的共识,每个企业都是一个运营系统,这个运营系统运作是否顺畅,就决定了企业成本的高低。 企业好比一个人,只要有一个系统有问题,就会影响企业的运作效能,降低企业的竞争力。一个企业只有各个系统之间无缝对接,良好运作,企业的成本才能降低,才能拥有良好的竞争能力。系统的问题就要用系统的方法来解决。欧诺斯企业管理咨询专家团队经过十二年的研究和实践,总结出了“6+6 节流模式” 为企业节流增效;即“6 个管理系统”:全员赢利管理系统、全员质量控制系统、全员责任制管理系统、全员量化考核系统、全员成本控制系统、全流程持续优化系统;“6 个管理模式”:全系统化运营管理模式、全数据化管理模式、全员市场化管理模式、全员分红激励管理模式、全员人才化经营模式、企业平台化管理模式。


    (3)团队让你拥有将来


    企业之间的竞争最终是企业团队之间的竞争,企业的核心是“人”,人没有了,企业也就停止了。有的企业业务能力很强,可以接到很多订单,但企业总是留不住员工,没有足够的员工进行生产,最终还是没有效益;有的企业有很好的硬件设施如: 厂房、设备但是就是招不来人,最终也是没有效益关门。我们一直说“以人为本”,但是真正对人了解,用好人的企业老板廖廖无几,所以才导致今天很多的企业处于破产的边沿。如今在中国运营比较成功的企业无疑是人才队伍建设很好的企业,如联想集团的柳传志有一句名言:“定战略、搭班子、带队伍”;阿里巴巴马云的人才观念“我们要用三流的人才,打造出一流的团队,干出一流的结果,让三流的人才拿二流人才待遇”;华为技术任正非老总所讲:“企业必须打造出一支纪律严明的队伍,构建狼性团队管理文化,达到企业的高效运作”!


    企业老板一定要意识到打造团队是企业经营的核心。 联想集团柳传志的名言“搭班子,定战略,带队伍。”掌握管理基础不关是一个能力的问题,还有德的问题。像说“建班子”,如果第一把手不是具有特别的德行,他很难把班子建好,他要把企业利益放在第一位,还要有心胸,有度量,有一套控制企业的人格魅力等等。战略调整必须有坚实的管理基础,这是企业组织能力的核心,在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实,就能调得动队伍,做到“令旗一挥三军奋勇争先,令旗一收三军有序撤退”。经营企业就是经营人心,人的因素最关键,人的考察难度最大,选择人要看“前脸”,也要看“后脑勺”,就是说要看他在你面前做了什么,也要看他在你背后做了什么。


    俗话说:“小企业做事,大企业做人。”只有一个有学习力、有战斗力的团队才能让企业走得更远。


    新中国的建立,毛泽东提出“打破一个旧世界,创造一个新世界”从根本上讲就是建立了一种崭新的制度;三十年的改革开放,邓小平首先冒天下之大不韪提出“拨乱反正”本质上就是建立了一种新的体制。总之,是制度和体制使中华民族走上伟大复兴之路。企业转型升级企业决策者都要意识到:企业现代化的运营体制和运营制度是企业成功转型的关键。同时企业也是一个有机的整体,我们不能用分割的办法孤立的看待问题,只有运用系统的方法去解决系统的问题,才是企业在转型升级路上少走弯路的法宝。


    企业“三治”模式


      对每一个企业而言,不同的发展阶段,存在着不同的管理模式,可以分为三种:


    1.人治模式


    这种模式普遍存在于企业发展的初级阶段,国营企业如此,民营企业尤甚。创业时以家族、朋友起家,维系企业靠亲缘、义气、情面;管理凭经验,决策靠感觉,组织靠道义,控制靠随机,领导靠威信,激励靠奖金,队伍建设靠师傅带徒弟。这种模式在创业初期的存在是合理的,但不适合企业的发展与扩张,如果企业领导人不意识到这种模式的局限性而沉溺于其中,要么会疲于奔命,到处救火;要么机遇一来,钱赚一把,然后管理失控,一夜崩溃。


    2. 法治模式


    这种模式是企业发展到一定规模,在管理平台上必须要跨越的一个台阶。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分(如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等)规范化、制度化、使企业象人的各生理系统一样,有机的融为一体。企业就象一台有生命的机器一样在运转,它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度,它不会因个人好恶而轻易偏移方向,也不会因某个人的离职而停止运转。法治模式的导入,从产权直到日常行为的规范,建立现代企业管理平台,是中国绝大多数稍具规模的企业要实现飞跃和可持续发展而进行“二次创业”的成败关键。


    3. 文治模式


    文治模式是企业管理在法治模式基础上的升华,是以人为核心,以文化为导向,以制度为基础,以战略为重点的管理模式。管理的主观客体都是人,管理的研究与实践离不开人,可以说,任何管理理论的出现与发展,都是基于“人性”假设的不同,所以探讨管理模式,我们不妨从一个人的观念到结果的因果链入手。对于任何一个人其观念决定态度,态度决定行动,而行动决定结果。管理者追求最终结果,于是去管理员工的行为,而行为是由态度决定的,态度是由观念决定的,所以,只有管理人的“观念”、“思想”,才能真正做到“无为而治”。而信息时代的到来,企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力,员工管理必然越来越趋向于自我管理。自我管理不等于放任自流,而是在共同愿景目标和共同价值观的认同下极大发挥创造力。所以,文治管理模式下,组织是学习型组织,控制是自我控制,领导靠教育培训,管理中心是人,管理重点是“价值观”。


    4. 三者之间的关系


    企业在管理模式建立时,有三个问题应注意:


    A.人治、法治、文治,反映的是发展趋势,应随企业的成长,审时度势,适时推动,作为企业最高领导人不中不察,不可不明。


    B.人治、法治、文治,是管理模式的重要特征,在实际运作中,三种行为会并存,只是重心在哪里的问题,所以,推动管理模式,不可教条。


    C.人治、法治、文治,无论哪种管理模式,成败关键是“人”,这其中关键的关键是最高领导层心智模式的改变和中层管理人员的培养,我们会发现,教育培训是管理中永恒的主题。


    总的来说我认为,任何企业的治理都是人治、法治、文治的有机整体。人治为基础,法治为循道,文治为核心。任何治理,出发点是人,行动过程是人,目标终极也是人,任何法律和文化都是人创造的。从这个意义上讲,我们不应该把人治和法治对立起来。法律法规是个体人与社会人的一份契约,这份契约表达的是大多数人的共同意志,它具有统一性和强制性。人实现自由发展、全面发展的目标,需要的是文治,就是以道德自我约束为标志的人文之治。不管是发达国家还是发展中国家的治理,都是人治、法治、文治同时存在的治理方式,只是根据各个国家、各个民族的不同特点,孰轻孰重而已。把一切治理中的问题都归罪于人治,把一切治理的成功都归功于法治,把一切社会存在的问题都归咎于文治上,都是不可取的。


    5. 治企“三方略”


    产业富企、制度兴企、素质强企乃“治企三方略”。


    产业富企:纵观国内外大企业的崛起,现代强企业的发展,无一不是直接得益产业的兴旺发达。产业是资源转化为财富的物质载体,产业不但创造物质财富,也创造文化财富。产业总量、产业结构和产业质量是衡量一个企业经济素质的主要指标。产业发展的主体是企业,产业资源的配置是市场,产业宏观调控是政府。企业、市场和政府共同推进产业发展,是国家产业发展的战略选择。


    制度兴企:企业的领导者和领导集团肩负的使命不是创造财富,而是安排制度。历史上的任何升级,归根结底是制度的升级。确立有利于各种发展要素充分凝聚和释放,有利于积极性、创造性充分发挥的制度、体制,是治理企业的第一要务。新中国的建立,毛泽东提出“打破一个旧世界,创造一个新世界”从根本上讲就是建立了一种崭新的制度;三十年的改革开放,邓小平首先冒天下之大不韪提出“拨乱反正”本质上就是建立了一种新的体制。总之,是制度和体制使中华民族走上伟大复兴之路。是制度和体制使中国的企业得到进步和发展。制度安排包括经济制度、政治制度、文化制度的安排。制度安排应坚持以人为出发点,以发展为过程,以幸福为目标。


    素质强企:一个国家、一个企业乃至一个家庭的强盛不是靠财富,而是靠素质。地域大不等于国家的伟大,人口多不等于国家的兴旺。国家的强盛与伟大体现在素质上。国家素质包括人口素质、经济素质和环境素质。一个企业的素质确实也一样。员工是核心素质,经济是中心素质,环境是关键素质。员工素质包括人的道德素质、文化素质、精神素质等;经济素质包括产品素质、产业素质、资产素质、资本素质等;环境素质包括社会环境素质和自然环境素质。决定一个企业前途和命运的是素质。提高素质是一个企业发展的历史过程,是治理企业永无止境的追求。


    欧诺斯企管


    2019年8月29日


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